16 апреля 2026 года
Эксперт по лидерству и построению команд Евгений Котов о том, как владельцу бизнеса справляться с турбулентными временами и не выгорать. Об этом пишет РБК.
«Потушить пожар» — плохая цель
В условиях кризиса, когда новостная лента постоянно подкидывает новые поводы для тревоги, лидеру необходимо фокусировать себя и команду не на ЦЕЛИ — как уладить проблему, а на создании и продвижении новых смыслов и ЦЕЛЕЙ, которые могут вдохновить и показать выгоды от достижения.
Цель, направленная на «улаживание проблемы», не зажигает. Никто не хочет «играть» в игру, где единственная цель — закрыть аренду, заплатить налоги, уладить кассовый разрыв и т. п. Это то, что придется сделать в любом случае. Настоящая мотивация рождается, когда есть возможность победить, выиграть, получить новые преимущества и возможности.
Вместо того чтобы кошмарить команду, создавайте картину позитивного будущего. Например, вместо «нам срочно нужно получить доход, чтобы закрыть аренду и налоги», лучше: «давайте сделаем хорошие продажи и все получим бонусы, а также обновим мебель и технику на рабочих местах».
Цель должна лежать всегда в поле того, в чем можно победить, в чем можно выиграть. Пусть даже в небольших каких-то проектах.
Мотивация владельца — дело рук самого владельца
Предприниматели часто путают ответственность с мотивацией. Владелец должен быть не только самым ответственным, но и самым мотивированным сотрудником в своей компании. Мотивация напрямую связана с энергией, а энергия — с целями.
Некоторые владельцы бизнеса занимают выжидательную позицию. Что кто-то или что-то будет мотивировать их извне, но кроме налоговой извне редко приходит достойная мотивация. Однако, чтобы зажигать других, нужно самому гореть. А для этого необходимо создавать цели, которые зажигают самого главного человека в компании — владельца бизнеса.
Лидеру важно создавать новые, вдохновляющие цели, которые будут подпитывать его энергией и желанием двигаться вперед. Это может быть масштабирование бизнеса, открытие новых филиалов, запуск инновационных продуктов. Без этих новых смыслов сложно поддерживать высокий уровень энергии и мотивации. И еще сложнее мотивировать команду.
Дисциплина — ключ к энергии и восстановлению
В кризисные периоды выгорание усиливается. Для прохождения больших и сложных дистанций требуется больше энергии, а значит, и больше дисциплины. И это относится не только к работе, но и к дисциплине восстановления.
Как в спорте: если вы удваиваете нагрузки, вам нужно удвоить и восстановление — правильное питание, витамины, полноценный отдых. То же самое в бизнесе. Нельзя пахать больше и при этом оставаться в расслабленном режиме в отношении себя. Придется ложиться по часам, чтобы высыпаться, следить за питанием, чтобы всегда иметь достаточно энергии и не свалиться в какой-то момент с неожиданной болячкой.
Дисциплина проявляется в нескольких аспектах:
- Здоровье команды: обеспечьте доступ к витаминам, поддерживайте стремление к спорту.
- Пунктуальность и планирование: в кризис особенно важно соблюдать пунктуальность, но ключевое — это дисциплина в планировании. Она помогает фокусироваться на главных задачах, не давая форс-мажорам размывать приоритеты.
- Фокус на главном: избегайте постоянного «тушения пожаров», сосредоточьтесь на стратегических задачах.
Многие компании в кризис действуют так, будто идут на «спокойной воде» и с хорошим ветром, а на самом деле вокруг уже шторм. Это приводит к быстрому истощению ресурсов и проблемам.
Инвестируйте в партнерство: обмен ресурсами
Кризис — лучшее время для эффективного обмена ресурсами с партнерами. У каждой компании есть ресурсы, которые у нее есть в изобилии, но для кого-то другого могут быть крайне ценными.
Примеры обмена ресурсами:
- Маркетинговые мощности. Компании с сильными командами продвижения могут помочь партнерам запустить таргет, сделать дизайн или разработать маркетинговую стратегию, если их собственные специалисты не загружены на 100%.
- Помещения. Предоставление помещений по низкой арендной ставке или с большой рассрочкой может спасти партнера от высоких расходов и дать возможность восстановить финансовый поток.
- Связи и условия. Возможность получить товар с минимальной предоплатой, в рассрочку, или эксклюзивные права на поставки.
Важно поддерживать постоянное общение с партнерами, поздравлять с праздниками и, главное, регулярно проводить «мозговые штурмы», чтобы выявить, какие ресурсы есть у вас, чем вы можете быть полезны, и какие запросы есть у партнеров.
Сброс настроек
Важно пересмотреть привычные шаблоны для организации личного рабочего времени и команды. Сюда относятся скрипты руководителя, которые он использует для коммуникации с командой, рабочий график, количество координаций. В кризис нам нужно быстрее получать информацию о том, что происходит с работой, как двигаются проекты, и совершать больше «касаний» с командой. Возможно, стоит заменить 30-минутные совещания на 5-минутки, но делать чаще. Вышли на созвон, быстро обменялись информацией, выяснили, кто что успел сделать к текущему моменту, и пошли дальше работать.
Координация — это один из главных инструментов управления руководителя. Многие проблемы в компании, особенно в кризис, происходят из-за отсутствия данных, из-за отсутствия обратной связи.
В работе с клиентами мы часто сталкиваемся с тем, что владельцы именно в кризис начинают нырять в производство и выясняют, что у них, оказывается, есть старая проблема, до которой не доходили руки. Или ныряют в продажи, и выясняется, что у них неправильные креативы в маркетинге, неправильные скрипты используются, неправильно работают с клиентами и так далее.
Чем хорош кризис? Он подсвечивает много проблем, подсвечивает узкие горлышки в компании. Да, это неприятно, приходится много с чем разбираться, но именно это позволяет бизнесу расти.
Сброс настроек — это когда мы убираем привычные действия. Больше взаимодействуем с командой, больше получаем обратной связи. Где-то делаем сами, где-то стоим, смотрим, как они делают, спускаемся на производство, ныряем в продажи и т. д.
В одной московской компании, в тройку крупнейших входит в своем сегменте, владелица много лет не заходила на производство. Это была не ее зона ответственности. Начался кризис в компании, и она пошла непосредственно туда, где столешница вырезается лазерным станком. И огромным удивлением стало открытие, что процесс резки занимал буквально 15 минут. Первый вопрос, который у нее возник к рабочим: «Что вы тут делаете иногда по 3 часа? Почему я на совещании слышу, как вы делаете это 3 часа?!»
Понятно, что счастья на производстве в этот момент не было, но сразу начали больше внимания обращать на область, повысили производительность и в итоге доход компании и сотрудников. У владельца появилось больше энтузиазма иногда спускаться на производство, заходить в разные кабинеты, слушать, смотреть своими глазками, трогать своими ручками. А это сразу повышает качество, убирает лишние действия и, как ни странно, бодрит команду. А команду надо бодрить.
Это как в спорте. Если тренер не будет появляться на тренировках, команда быстро превратится в клуб по интересам. Поэтому тренер во время подготовки, особенно интенсивной, всегда неудобный, неласковый и часто очень неприятный. Но когда команда получает первое место, все его прощают. Поэтому лучше быть «душным», неудобным руководителем, но когда команда выруливает кризис, получает доход, растет на рынке, получает национальное признание или награду, все говорят: «Да, шеф был прав».
Поэтому не бойтесь сбрасывать настройки.
Держитесь главной цели
В любой непонятной ситуации смотрите на главную цель. Куда вы идете, для чего вы все это делаете? Это мгновенно перезагружает приоритеты и не позволяет лидеру сбиться с пути и утонуть в бесконечной операционке.
Важно, чтобы цель зажигала, тогда она будет иметь терапевтический эффект. Нас постоянно пытаются сбить какие-то события. Начиная от погодных условий и заканчивая тем, что происходит в экономике. Но когда ты смотришь на цель, это позволяет тебе не отвлекаться и дает силы и мотивацию потерпеть временные неудобства. Когда ты знаешь, ради чего или ради кого терпеть, силы и мотивация найдутся. Готов поработать, готов добавить дисциплины, готов опять делать то, от чего, возможно, отвык, но что требуется сделать в данный момент.
Еще раз — цель должна зажигать самого главного человека в компании. Она делается не для сотрудников, она делается не для клиентов, хотя такую точку зрения можно встретить. Главная цель создается владельцем для владельца. И от целей уже мы проваливаемся в стратегию. Стратегия создает проекты, а проекты вовлекают команду в реализацию.
Хочется пожелать каждому предпринимателю быть на цели, и чтобы эта цель зажигала. Тогда со всеми остальными они точно разберутся.
Чтобы «зажигать» других, нужно «гореть» самому!